かぶせ発言

企画案のプレゼンテーションが終わる。

会議出席者からの質問を受ける。どうも反応が？？

プレゼンが下手だったせいか理解されていないようだ。

それにも関わらず、内容の検討に入ってしまった。

やはり、出席者の意見を聞いていると誤解があるようだ。。。。

『このままではダメだ！』なんとかしなければ。。。。

あせる気持ちとは裏腹に。

議長が話しをまとめだした。。。「では、本件は。。。」

まずい！（議長の話に割り込んで）「もう一度、コンセプトについてですが。。。」

するととたんに議長の口がへの字に。。。


「自分」の話している内容が理解されてないときや、

「自分」の気持ちが汲み取られてなかったりストレスを感じたりすると、

つい相手が話している途中なのにもかかわらず、

相手の発言に「かぶせる」ように発言してしまいがちですよね。。。。

かぶれられた側にしてみれば不快なものです。

人の話を聞くとき、「あいづち」を打つものですが、

初対面の人に「好かれる」あいづちと「嫌われる」あいづちがあります。

傾聴は好かれるのですが、嫌われる「あいづち」とはどういうものなのでしょう？

「あいづち」はこまめであればいいのですが、

早すぎるタイミングで「ハアハア、ナルホド、ホウホウ」と、

気前良く大急ぎで「あいづち」を打つ人がいます。

また、相手の発言が終わらないうちに

「ナルホド」とか「ア、ソウソウ、ソウダネ」と「あいの手」風に

言葉をはさむ人もよくいます。

これらは「かぶせ発言」（パフォーマンス学　佐藤綾子）と呼びます。

「かぶせ発言」をすることは、その人が性格的に落ち着きのない人だ

と思われるだけでなく、相手をバカにしている印象を与えることになるし

嫌われてしまいます。。。

ですから、相手の言うことを良く聴いて、

適切な間（マ）をとって「あいづち」をこまめに打つことが、

相手から好意を得るための最低限のマナーなのです。。。

つまり誰でも自分が主役になりたいものです。


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自分の空間。。。

閉まりかけているエレベーターに駆け込む。。。。

するとそこには、眉間にしわをよせた厳ついおじさんがひとり。。。。。

急にその空間は息苦しい感じが。。。。。。

ふと目はエレベーターの階数表示へ。。。


エレベーターではなぜ黙って階数表示を見るのでしょうか？

知らない人たちとエレベーターに乗り合わせたとき、

たいていは黙って階数表示を見つめることが多いですよね。

それにだいたい微妙に居心地が悪くなる。

心理学によると、人はだれでもパーソナルスペース（

個人的空間”縄張り意識「ポータブル・テリトリー」”）

を持っていて、

そのスペース（だいたい自分の体を中心に半径１～２メートル）

に他人が侵入すると、不快感を感じるということです。

あの狭い空間でそれを紛らわすのに都合がいいのが、

動いていく階数表示を見つめること。。。

このパーソナルスペースですが、相手との関係によって、

その距離は異なってくるらしい。。。

相手との関係と対人距離は

アメリカの文化人類学者であるエドワート・ホールは、

パーソナル・スペースを4つのゾーンに大別し、

それをさらに近接相と遠方相の2つに分類しました。

この研究はプロクセミックス（proxemics、近接学）と言われています。

そのなかで、親しい者同士に許される空間は密接距離とされています。

①密接距離---ごく親しい人に許される空間

　　・近接相（0～15センチ）
　　　　　抱きしめられる距離

　　・遠方相(15～45センチ）
　　　　　頭や腰、腿がかんたんに触れ合うことはないが、
　　　　　手で相手に触れるくらいの距離（親しい人同士がささやきあえる）"


②個体距離---相手の表情が読み取れる空間

　　・近接相（45～75センチ）
　　　　　相手を捕まえられる距離
（夫や妻、恋人以外がこの空間に入ると、違和感を感じる。ドキドキ）

　　・遠方相（75～120センチ）
　　　　　両方が手を伸ばせば指先が触れあうことができる距離
（個人的な話をするときによく利用される）

上記の空間のなかに、あまり親しくない人が入ってくると、

不快感を感じることが多くなります。

ただし、このパーソナル・スペースには個人差があり、

社会文化や民族によっても異なるそうです。

しかし、他人に不快感を与えない空間のとり方の目安として、

覚えておくと便利でしょう。

さらに、空間のとり方による不快感は男女でも異なるそうです。


③社会距離---職場の同僚と一緒に仕事をするときなどの距離
　　・近接相（1.2～2.1メートル）
　　・遠方相（2.1～3.6メートル）

④公衆距離---公的な人物と公式的な場で対面するときの距離
　　・近接相（3.6から7.5メートル）
　　・遠方相（7.5メートル～）

とても外交的な人は、

パーソナル・スペースが全体的に狭くなることがあるでしょうし、

逆に、内向的な人はもっと広くなるかもしれません。

とにかく初対面の人に対して、

いきなり１２０cm以内の距離に近づくのは、避けた方がいい。

しかし、通勤電車では、パーソナルスペースなどありゃしない。。。。

なぜかというと、少人数の場合、接近すると意識しますが、

多数の場合は、

そのシチュエーションが普通なので（異質でないということ）、

関係がなくなるのではないかと思われます。

とは言うものの、始発駅で席は自由に座ることができるといった状況では、

いきなり真ん中に座る人はまずいません。

端の席から埋まっていくものです。

これは人間の防衛本能と関わりがあります。

そして端が埋まると二人分くらいの距離を置いて中間に人が入っていく。

隣に座らざるを得なくなって、やっと隣に人が座る。

そんなことからすると仕方なくそうなっているとも言えるかもしれません。


相手との距離については、

「親しさを演出したければ小さくし、

儀礼的なお付き合いに留めたければ大きくする」

これはある程度の人が無意識に行っていることです。

逆に考えれば、このパーソナルスペースを旨く利用して、

これらを意識的に操作することで相手に与える印象を

コントロールすることもできるということでしょうか？

まあ距離ありきではなさそうですが。


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1：5の法則と5：25の法則

仮にあなたが経営者だとします。

10年ほど店舗や会社を経営していて、ここ数ヶ月赤字状態で業績が思わしくなく状況にある。。。。

１０年も営業しているので、そこそこ既存顧客はいるものの売上をあげるためにどうしたらいいものか。。。

一応、既存顧客のリストはある。。。。

先行きが不安だから新規客を開拓するか。。。

どうしようか。。。。

「既存」と「新規」。。。

建て直しのためにまずどちらを先に手をつけるべきか？




マーケティングの書籍などで紹介されている法則で、

1：5の法則と5：25の法則というのがあります。

厳密に数値にこだわるのではなく、大雑把に把握していればいいという話ではありますが。

1：5の法則

新規顧客に販売するコストは既存顧客に販売するコストの5倍かかるという法則。

新規顧客の販売コスト＝既存顧客の販売コスト×５　に匹敵

　（リピータにかかるコストは、新規顧客獲得コストの6分の1～12分の1程度というコンサルタントもいます。）



5：25の法則

顧客離れを5％改善すれば、利益が最低でも25％改善されるという法則。

つまり、顧客の定着率を改善すれば、利益はその改善した分の5倍改善されるということです。

1：5の法則と5：25の法則を単純に組み合わせて考えると、

「同じコストなら、既存顧客の維持にかけたほうが利益は向上する」ということが言えるのです。


顧客の離反や事業の拡大するために新規開拓するのは重要なことですが、

利益体質強化や企業体質の基盤固めをする場合には既存顧客に目を向けることが最優先課題となります。

もし会社の経営が赤字になり、黒字転換しなければならないときは、

まず手をうつべきなのは、新規顧客ではなく既存顧客に対して策を打つのが基本中の基本となるのです。


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考えるためには。。。

今日は「考える」ということについての話です。。

人と話していて、よく「考える」という言葉を使ったり、相手が言ったりします。

何か言われると、「ちょっと考えさせてください」と。

実は、多くの場合、考えられないのではないでしょうか？

私も昔は「考えてさせてください」と言いながらも何も頭に浮かばないなんてことが多かったです。

未だにそんな状況があったりします。

自分は「考えている」なんて思うかもしれませんが、考えられない状況に陥ることが多いと思うのです。

たとえば、

目の前にホワイトボードがあります。（とイメージします。）

自宅の最寄り駅から自宅への簡単な地図を描いて見ます。ある程度、書けますよね。。。

それでは今度は私の家の最寄り駅からの道順を書いてみてください。。。

って書ける訳ないですよね。。。

自宅の道順は考えて書けますが私の道順については考えても書けません。

あたりまえですよね。。。

どういうことかといいますと。

当然ですが私の家の情報がないからです。。。。

自宅については頭の中に情報があるため書ける。

そしてその情報を探す行為を「考える」ということなのです。

「発想する」というのも同じ。。。

さまざまな情報をスロットマシーンのように頭の中で回転させる。。。

カチーンと目が揃う＝ひらめく。。。というものだと思います。。。

考えるためには元（素：もと）＝情報がなければならない。。。

スロットマシーンもコマがなければ揃いもしない。。

しかし、情報といっても「使える」情報でなくてはダメで、「経験・体験」した情報であることが前提となります。

なぜかというと経験や体験がないと空論となりがちだからです。

（空論を導きだすならそれでもいいですが。）

したがって多くの「体験・経験」をしている人だけが「考えられる」といえます。

つまり、仕事において「体験・経験」がない新人は、

本質的にあまり「考える」ことはできないということになります。

ですからまずは情報を体験することが必要となるのです。。

元々の情報がなければ考えても無駄それは「考えているふり」でしかない。

考えるためには早く多くの失敗を経験することが大切です。

「活用できる情報（データ）」＝「体験（経験）したもの」→考える・発想することができる。

しかし体験（経験）を考えるための素材＝「情報」にするためには、だた単にボーとしていては意味がありません。

当然、体験・経験したことの記録（又は記憶）や分析（自分を責める反省は不要）が必要です。

それをしなければ情報＝体験を積み上げることにはならないのです。。。。



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Yes and.....（Not 「Yes but」)

取引先と子会社との打合せ。

その打合せでは子会社側からは開発担当の優秀な人間が出席し、

そのときのコミュニケーションが良くなかった。

その開発担当者は優秀であることは確かで若い頃何回か泊りがけでスキーにも一緒に行ったりしたした人物。

ですから人となりは良く知っていたのですが、このときは、

かなり取引先に不快感を感じさせるような話し方をしていたのです。


どんな話し方をしていたか？

相手の話の途中で遮り、持論や反論を早口で言う。。。。

不快感を与えてしまうのは当然です。

さて、

相手に敵対、反感をかってしまうコミュニケーションは

相手の話に対して、「そうじゃないよ」「それは違うよ」と否定する言葉を返すことです。

それから、相手の話に対して、「でも」「だけど」「しかし」に続けて、反対意見を言うこと。

話しの途中で遮って反対意見を言えば、どんな人間でも反感をもつし腹が立つものです。

共感を得るためのコミュニケーションで必要なのは、様々な研修でも言われていることではありますが、

Yes・Butではなく、Yes・andでコミュニケーションをとるということです。

私たちが若い頃、セールスの研修では、必ずYes　But話法を教わったものです。

セールストークのYes－But法も、不況時代に突入して以降、情報過多の環境下、

教えられることが減り、高度経済成長時代と違って、通用しにくくなったと言われています。

Yes－But法は、お客さんに心理的バリアーをもたれてしまう可能性が高いだけに、

不況時代には通用しない。

プライベートのコミュニケーションでも情報過多の環境下では、Yes-Butは良くありません。

一方、今、研修などで非常によく教えられるようになった方法が、Ｙｅｓ ａｎｄ 法。

これは、相手の話をＹｅｓと受け止めた後、「そして」でつなげる方法で、

「そして」の他に、「では」「ならば」「ということは」などでもＯＫ。

接続詞の後につなげる話はいっしょでも、接続詞を変えるだけで、

相手が見構えることなく、話を聞いてもらいやすくなるのです。

当社でも古株社員は、けっこうButを使う人間が多いです。

ひどい場合には、Yesなしで「逆に言うと」とか「そうじゃなくて」なんて否定から自己主張されてしまいます。

そのたびに「不快」な気分がするものです。。

こういう人の言うことは聞きたくない。。。という気持ちになります。

※テクニックやノウハウはその手法を知っているというだけでは、意味がありません。
あくまでも参考とするレベルでとらえてください。
なぜなら使えることができても、対人関係に関わることならば効果がない場合が多いからです。
本質は違うところにあります。


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知識があっても実践できないひと

本なんか読まなくても俺は○○になった！

本なんか役に立たないなんて言う人はお話になりませんが。

その反面、確かにビジネス本をたくさん読んでも、

仕事に活かせない人が多くいます。

読んでいる人で月に１０冊以上も読んでいるのに、何の役にも立っていないと。。。

経営者では読書家は多くいます。

しかし、中には、本で読んだ内容に感化し、

それを従業員にいろいろ話したり指示するのですが、

もともと自分自身の考えではないので、

本質的な理解もなく表面的なテクニック論に走ったり、

ポリシーもなく一貫性がなかったりして、結局、

経営に悪影響を与えているという話も耳にしたりします。

まあ、それは置いといて、本を読んでも役立てることができないということは、

つまり知識として認知しているものの、知識を理解し具体的に応用できないということで、

結局、本質的な理解ができていないということでしょう。

もっと単純にたとえるならば、理論を語っている言語は日本語だから、

日本語としては何を言っているのか分かる（認識できる）が、

理論そのものは、ちんぷんかんぷんといった状態とそれほど変わらないのです。


「知ること」と「わかること」は違う。

そして

「わかること」だけでは「できること」にはならない。

（「できること」でも浸透させなければ「本物」ではない）

まず

①「知ること」

それから

②「わかること」

にしてゆき、そしてそれを

③「できること」

にしなければならないのです。

では、どうすればいいのでしょうか？


①「知ること」

　読書を含む、情報収集を行い認識し、それを覚えること。
この記憶については、別途取り上げることにします。


②「わかること」

理解する前に本やその情報の真贋を見極めることが必要です。
あたりまえですよね。

新聞もそうですが書いてある内容が正しいとは限らないのです。

（私も以前新聞に取り上げられたことが何回かありますが、
全国区の有名新聞のインタビューの記事ですら、
記者の認識が間違っていたのか私の表現が充分でなかったのか間違ったことが書かれてました。）

しかし書いてある内容が正しいのかそうでないのか判断できない場合は、

インターネットで調べたりするもいいですし、

感覚的に信じられるかどうか判断するだけでもいいです。

まあ、情報は少しだけ疑っておけばいいでしょう。

そして、有益な情報だと判断したなら、その内容を理解するまで、

いろいろな方法を試すことです。。

たとえば、読むだけでなく、読んだ後に内容を整理してメモに書き留めるとか。

マインドマップを書くとか。（私は用途に応じてしか使いませんが。）

箇条書きで整理したり、内容を要約したりするとか。（むしろこちらの方です。）

どのような手法にせよまず、その本質を理解する努力をしてみるということです。


③「できること」

そして「わかること」ができたなら、それを実践するために具体的なやり方を考えます。

はじめは簡単なことでいいです。

どんなことでも、まずはやってみる。

実行するにあたっては、それは「なぜやるのか」という「目的」を考える。

また、マニュアル本であるならば、マニュアルどおりに実行する（やってみる）ことが重要ですが、

実行するにあたって

なぜそうするのか？という理由や目的を認識してうえで行なう必要があります。


学校の教育では知識は覚えるものとして教わります。

しかし、その手法では覚えるに留まるために実践に役立てることができないものが多いです。

英語を６年も勉強して使えないという人が多いのもそれを実証しているといえるかもしれません。

（英語学習については脳科学的には、苫米地さんが新しい考え方を披露してます。）

したがって今までやってきた勉強の延長上で本を読んでも役に立たないことが多い。

ということは学生時代にやってきた方法とは違うやり方で知識を理解して実践していくことが重要となるのです。

まあ、中には学生時代に既に実践的な方法を駆使してきた人間もいるかもしれませんが。。。。

いずれにせよ、「読んだ」「知った」だけでは何の役にも立たないものです。

「知ったこと（情報）」を行動に移して「体験・経験」することではじめて自分に役に立つようになる。。。。

（何度も繰り返し呼んだり、見たり（フォトリーディング的に）して、「刷り込む」「浸透させる」という方法も効果がありますが、それは私の体験で特に自己啓発ものには有効なのですが一般的ではないかもしれないので、ここでは割愛します。）

本には早道が書いてあります。

インターネットでも早道が探せます。

人に尋ねれば、早道が教えてもらえます。

お金を出せば、（セミナーなどで）早道が手に入れられこともあります。

スピードが求められる時代でショートカットするのは重要で、短時間で「知ること」はできます。

しかし、「わかること」までにするには、多少時間がかかりますし、「できること」にするには、さらに長い時間がかかるはずです。。。

「体験・経験」するまでに至って役立つようになるのです。

「急がば回れ」ということ。

まあ、以上は自分の経験に基づく持論であるので絶対に正しいとは言い切れませんが、私はそう信じています。。。。。


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インタラクショナル・シンクロニー

ペーシングに関連することですが、

心理学的な現象で

「同調ダンス」
「インタラクショナル・シンクロニー（相互作用の同調行動）」

というものがあります。

たとえば、こういうシチュエーションを想像してみてください。。。

------------------------------------------------
二人が何やら交渉をしている。

一方が手ぶりや身ぶりを交えて、熱心に話しかけている。

ところが、その相手は沈黙しており、ほとんど体を動かさない。
------------------------------------------------

この情景は、交渉がうまく進んでいないことを暗示しています。


親しい人同士が、意気投合して話しているときには、

あいづちを打ったり、うなずいたり、沈黙や間をあけたり、

手や足を動かしたり、笑ったり、視線を合わせたり外したりする言動が、

二人の間で一致していることが多い。

この現象を心理学では

「同調ダンス」「インタラクショナル・シンクロニー（相互作用の同調行動）」

と呼びます。


同調ダンスの実験

初めて会った二人にしばらく雑談してもらい、そのあとで、

相手の印象を尋ねるという心理実験が行なわれました。

実は、二人のうちの一方は実験のためのサクラで、

相手の話し方やしぐさ、動作をまねして話していたのです。

そうしたところ、言動をまねながら話した人は、

その相手から好意を持たれることがわかりました。

さらに、まねされた人は、「自分が相手を好いている以上に、

相手（まねしていた人）は自分に好意を持っている」と判断。

なお、この実験では、

自分がまねされていることに気づいた人はいませんでした。


この実験でもあるように、相手に好意をもってもらうためには、

この「同調ダンス」「インタラクショナル・シンクロニー（相互作用の同調行動）」

を上手く活用することが説得や商談を成功させるためのの第一歩となります。

これもテクニックとしてではなく、当たり前のこととして心がけとして浸透させ、

無意識に行動を「自動化」するようになれば、コミュニケーション能力が高まるといえるでしょう。

渋谷昌三氏著書他参照

※テクニックやノウハウはその手法を知っているというだけでは、意味がありません。
あくまでも参考とするレベルでとらえてください。
なぜなら使えることができても、対人関係に関わることならば効果がない場合が多いからです。
本質は違うところにあります。


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「心理的バリア」が生まれる

前回とは逆に、しつこい相手と縁を切りたい。嫌われたい場合は逆の方法があります。

当たり前のことなのでわざわざ取り上げることでもないのですが、

相手に対して敬意を払わないという面で、反面教師としてとらえてください。

ディスペーシング

相手が話している時に、相手の顔を見ずに、新聞やテレビやパソコンの画面を見ながら話を聞く。

相手の話を無表情で聞く。

話を最後まで聞かずに遮り、反論を言う。いわゆる「かぶせ発言」で反論する。

座って話す相手に対して、こちらが立って話を聞く。

腕組み・足組をして、ふんぞり返って聞く。

握手するようなときに、手を触るだけ（握らない）で、顔や目は、そっぽを向く。

挨拶しても顔を見ない

心理学者のR・チャルディーニ氏によれば、不快な行為が合うたびに繰り返されれば、その人間との関係は悪化することになります。

当然、いくらディスページングしても通用しない鈍感な人間も存在しますが。。。

自分の身の回りを見渡してみるとそこかしこに生息したりしています。。。

そんなやつは繁殖しないように殺虫剤でも撒いときましょう。。。

渋谷昌三氏著書他参照
※テクニックやノウハウはその手法を知っているというだけでは、意味がありません。
あくまでも参考とするレベルでとらえてください。
なぜなら使えることができても、対人関係に関わることならば効果がない場合が多いからです。
本質は違うところにあります。

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「心理的バリア」を取り除く聞き方

人を指導するときやコミュニケーションを行なう際、心理的バリアを取りのぞく典型的な方法というものがあります。
相手に同調するというものですが。

ペーシング

相手とペースや波長を合わせるスキル。
相手との間に共通点・類似点を作り出すことで、相手の心理的バリアーを取り除くスキルとも言えます。

具体的には

・表情を合わせる　（笑顔や困り顔など）

・目線（目の高さ）を合わせる

・話すスピードを合わせる

・声のトーンや大きさを合わせる

・話題を合わせる

・相手に共感の言葉を返す

・服装を合わせる

・動作を合わせる（ミラーリング）

・姿勢や手足の位置を合わせる（ミラーリング）

人間の脳は、相手と自分の共通点に敏感で、無意識に共通点を探すそうです。

そのため、意図的に共通点を作ることで、相手の脳は「この人は安心してよい」と判断し、打ち解けることになります。

初対面の人でも、生まれ故郷や趣味がいっしょということがわかって、すぐに打ち解けたなどありますよね。

また、ビジネスマンの一般的な服装は、万国共通です。

世界各国、どの国に行っても、ビジネスマンの一般的な服装は「ワイシャツにネクタイ。その上にスーツ、それも色は紺やグレー。」同じ服装をすることで、無意識にペーシング効果を使っているといえます。

ただ、意識してやるというよりも無意識にそうなっているように自分自身を変えていくのが大事なのではと思います。

渋谷昌三氏著書他参照
※テクニックやノウハウはその手法を知っているというだけでは、意味がありません。
あくまでも参考とするレベルでとらえてください。
なぜなら使えることができても、対人関係に関わることならば効果がない場合が多いからです。
本質は違うところにあります。


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聞くことの重要性

聞くことについて、著名人はこのようなことを言っています。


アインシュタインの例

「もし自分が死にそうな状況になって、助かる方法を考えるのに１時間あるとしたら、最初の55分は、適切な質問を探すのに費やすだろう」


松下幸之助氏の例

かつて社長を選ぶに当たって、序列で言えば上から25番目のヒラの取締役、山下俊彦氏を大抜擢したことがあります。指名した松下幸之助氏は、理由を問われたときに、

「山下は人の話をよく聞く男やから」

と答えたそうです。



三洋電機創業者の井植歳男氏の口ぐせ

「私は白紙だ。なんでも言ってくれ、聞かせてくれ」

井植氏は誰に対しても真剣に聴き入るので、井植氏のところへは情報がよく入ってきたそうです。

さらに

カルロス・ゴーン氏の口ぐせ

「君のアイディアを聞かせてくれ」

「自分がキャリアアップしてきた過程で、教育の意義、特にコーチングの重要性を深く認識するようになりました。」
成功している企業や高い水準の競争力を持つ企業は、教育やコーチングを重視しています。裏返せば、社員が学ぶ仕組みを持つ企業こそが強いのです。」
「教育やコミュニケーションというのは、この炎を燃やし続ける燃料のようなものです。」
（「日経ビジネス」（2005.1.31号、日経ＢＰ社））

山下氏や井植氏、ゴーン氏に限らず、名経営者や優秀なマネジャーに、聞き上手が多いのは事実です。

聞き上手ということは、学び上手でもあり、自分が他人から学ぶだけでなく、話し手の能力も引き出すある意味「ノセ上手」ということになるのではないでしょうか？

聞き上手であるということは、周りからの協力も得られやすいですし、人も動いてくれるようになります。

話しを聞いているときの態度も重要です。

話しを聞いているときに眼鏡を拭いたり、ネクタイをいじったり、電卓を叩いたりするのは、相手に対し全く敬意がなく、重要視していないということを行動で示しているようなものです。

そんな人が「君の話を聞かせてくれ」なんていっても「どうせまともに聞かないくせに」と信用されません。

その結果、そのような人が率いる組織も自主性や自律性などを引き出せず大きな実績は残せないことになります。

聞くときの態度にも気を使う必要がありますので、もし当てはまるようなところがあれば、ぜひとも止めるように心がけてみてください。

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人を育てる「問い」とは

先日、指導する際の質問方法として肯定質問と未来質問の２つの質問のしかたを紹介しました。

しかし、このような質問方法は、質問するにあたって結構頭を使うことになります。

どういうテクニックを使おうか？。。。と。。。

やっぱりもっと解りやすく使いやすいものがあれば。。。。

となると、別のとらえ方でもっと単純な感覚的なものの方がいいということになります。

感覚。。。心構えといったところでしょうか？

人を育てる質問のしかたとして、注意しなければならないものは。

「クローズド・クエスチョン(閉じた質問）」と「オープン・クエスチョン(開いた質問）」
つまり、「はい・いいえで答えられる質問」と「自由に答えられる質問」

この問いかけの仕方に注意をするという心がけが必要となります。

「クローズド・クエスチョン(閉じた質問）」

「はい」や「いいえ」で答えられる質問

必須の確認事項を確認したり、単純な選択を促す時などは便利ですが、相手に充分に考えてもらう質問ではありません。

したがって、表面的な答えしか返ってこないことが多いです。

例えば、仕事でミスをした部下に対して、

「○○○はチェックしたのか？」「彼には確認したのか？」「ミスの原因は△△じゃないのか？」というクローズド・クエスチョンばかり投げかけると、

部下は、

「誘導尋問されてる」「責められてる」と感じてしまう可能性があります。

そうなると、原因や解決策を前向きに考える余裕がなくなってしまいます。

営業の現場では、これに否定質問が加わり、過剰なストレスを与えてしまうマネジャーをよく目にします。

そうなるとマネジャーではなく、もはや「うつ病メーカー」と化してしまっています。

一方、


「オープン・クエスチョン(開いた質問）」

様々な答えがあリ得るような質問で、答える人が自由に考えて答える質問

「この件を君はどう考える？」とか「君は将来、何をやりたいんだね？」等

オープン・クエスチョンは、相手に考えるきっかけを提供することになります。

そうすると、相手の思考を意識の深いところまで向けることができます。

その結果見い出した答えは、答えた本人にとっても納得性の高いものになることが多いのです。

したがって、確認するような場合を除き、人を育てる質問のしかたは、出来る限り「オープン・クエスチョン」＝（未来質問）をするように心がけるといいですし、質問のときの心構えや感覚として身に付けるといいと思います。

"※テクニックやノウハウはその手法を知っているというだけでは、意味がありません。
あくまでも参考とするレベルでとらえてください。
なぜなら使えることができても、対人関係に関わることならば効果がない場合が多いからです。
本質は違うところにあります。"


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肯定質問・未来質問

■指導の際における質問方法

忙しくて時間がないときは、つい相手の言葉を遮って否定的な質問をしてしまうことがあります。

だれもがやってしまうものなんでしょうが、質問された側は責められているという意識をもつし、反発もする。。。

ではどうすべきかということですが、コーチングの質問方法が参考になります。

能力を引き出すための前向き・創造的な思考へと導くため（ネガティブな情報を隠さないようにするため）の質問方法としては２つあります。


①　「肯定質問」　→　「解決思考モード」

ものごとの肯定的な側面にフォーカスして質問をする方法です。

例えば、「ほとんど失敗したということは、うまくいったところもあるんだな。どんなことがうまくいったんだね？」というような質問をするということです。

このようにネガティブな要素ではなくポジティブな要素にフォーカスすることが重要となります。

Ex：「わかりません」という反応に対し　→　×「どこがわからないんだ?!」　ではなく　○「どこまでわかっているんだ？」

このような質問に対して、部下は、うまくいったことを話しているうちに、思考が前向きになってゆき、自主的に、ものごとを解決していく思考「解決思考モード」になるのです。

この状態になってから、「ほとんどの失敗」についての話に移っていけば、前向き･創造的な解決策を引き出しやすくなるのです。


②　「未来質問」

「どうして失敗したんだ？」という質問は過去に向けた質問「過去質問」です。

それに対して、「未来質問」は、例えば「こんど成功させるためには、どうすればいいと思う？」のように、未来に向けて問う質問のことをいいます。

過去質問＝過去の記憶は変わることがないので、脳の想像力や創造力が働きにくく、反省したり言い訳が出やすくなるという側面をもっています。

未来質問＝未来には様々な可能性があるので、脳の想像力・創造力が活性化することになります。

「ブレイクスルー（現状突破）を起こすアイデアが生まれるのは、原因追求型の思考からではなく、目的追求型の思考からである」
（参照：「ブレイクスルー思考」Ｇ・ナドラー＆日比野省三 著、ダイヤモンド社　現在入手不能かもしれません）

問題が発生したときに現状を打開するには、原因の追求ばかりにフォーカスしがちですが、そもそも何のためなのか、どうすればよい結果がでるのか？これからどうすればいい？そういった発想がスピーディに解決するためには必要な心構えとなります。
※テクニックやノウハウはその手法を知っているというだけでは、意味がありません。
あくまでも参考とするレベルでとらえてください。
なぜなら使えることができても、対人関係に関わることならば効果がない場合が多いからです。
本質は違うところにあります。

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肯定質問・未来質問

■指導の際における質問方法

忙しくて時間がないときは、つい相手の言葉を遮って否定的な質問をしてしまうことがあります。

だれもがやってしまうものなんでしょうが、質問された側は責められているという意識をもつし、反発もする。。。

ではどうすべきかということですが、コーチングの質問方法が参考になります。

能力を引き出すための前向き・創造的な思考へと導くため（ネガティブな情報を隠さないようにするため）の質問方法としては２つあります。


①　「肯定質問」　→　「解決思考モード」

ものごとの肯定的な側面にフォーカスして質問をする方法です。

例えば、「ほとんど失敗したということは、うまくいったところもあるんだな。どんなことがうまくいったんだね？」というような質問をするということです。

このようにネガティブな要素ではなくポジティブな要素にフォーカスすることが重要となります。

Ex：「わかりません」という反応に対し　→　×「どこがわからないんだ?!」　○「どこまでわかっているんだ？」

このような質問に対して、部下は、うまくいったことを話しているうちに、思考が前向きになってゆき、自主的に、ものごとを解決していく思考「解決思考モード」になるのです。

この状態になってから、「ほとんどの失敗」についての話に移っていけば、前向き･創造的な解決策を引き出しやすくなるのです。


②　「未来質問」

「どうして失敗したんだ？」という質問は過去に向けた質問「過去質問」です。

それに対して、「未来質問」は、例えば「こんど成功させるためには、どうすればいいと思う？」のように、未来に向けて問う質問のことをいいます。

過去質問＝過去の記憶は変わることがないので、脳の想像力や創造力が働きにくく、反省したり言い訳が出やすくなるという側面をもっています。

未来質問＝未来には様々な可能性があるので、脳の想像力・創造力が活性化することになります。

「ブレイクスルー（現状突破）を起こすアイデアが生まれるのは、原因追求型の思考からではなく、目的追求型の思考からである」
（参照：「ブレイクスルー思考」Ｇ・ナドラー＆日比野省三 著、ダイヤモンド社　現在入手不能かもしれません）

問題が発生したときに現状を打開するには、原因の追求ばかりにフォーカスしがちですが、そもそも何のためなのか、どうすればよい結果がでるのか？これからどうすればいい？そういった発想がスピーディに解決するためには必要な心構えとなります。
※テクニックやノウハウはその手法を知っているというだけでは、意味がありません。
あくまでも参考とするレベルでとらえてください。
なぜなら使えることができても、対人関係に関わることならば効果がない場合が多いからです。
本質は違うところにあります。

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失敗した部下（や子供）を指導する場合

たまに子供を指導することがあります。。。

つくづく思うのですが素直な子もいるものの担当した子供の多くは、「しつけ」が充分でないようです。。

ですから、そんな状況下で相手に向き合っていると、ついストレスが溜まり「一方的な叱責」など片方向のコミュニケーションをとってしまうことになりがちです。

当然、日々の忙しさから時間の制約がある仕事でもこのようなコミュニケーションをとってしまいます。

さて、指導に関するコミュニケーションですが、部下や子供の能力を引き上げるための指導していくうえで、質問する際の注意すべきことについてご紹介します。


＜してはいけない質問＞

「なぜ失敗したんだ？」「どんな失敗したんだ？」「敗因は何だ？」「どうして～できないんだ！」

否定質問

職場ではよくあるありふれたパターンではありますが。。。。

ものごとの否定的な側面にフォーカスして行なう質問を「否定質問」といいます。

上記にあるような質問のことです。

ですから否定的な「～ない」という言葉の要素がある質問があてはまります。

上司（指導者）：「否定質問」　→　　部下（生徒）：「言い逃れモード」

これらの質問は、一般的には、部下の思考を「言い逃れようとするモード」に移行させてしまうことになります。

「言い逃れモード」になった部下からは、前向き･創造的な解決策や改善案は、ほとんど出てこないようになります。

そして、そこからは魔のループに入ってしまうのです。。。

追い詰めるような否定質問を行い、言い逃れモードに部下を追及すると、さらに、

コイツは「馬鹿か？」と決め付けて追い討ちをかけてしまったりするのです。。。

こうなると本来、能力があったとしてもその能力は、その場（職場）では「封印」されてしまうことになります。

営業の現場では、そのようなコミュニケーションを「ツメる」。ひどいのを「激ヅメ」なんて言ってます。

ハタから見ていても気の毒になります。

このようなコミュニケーションを続けていれば、早い段階で知りたいミスなどの情報も隠すようになってしまい、小さなことが大事（おおごと）になってしまうこともままあります。

更に否定質問+「馬鹿やろう」「何考えているんだ」等の怒鳴り+机を叩く・舌打ちをするなどのアクションがつけばもう完璧に思考停止させることになり、モチベーションも低下し、命令や指示を積極的には聞かなくなるだけでなく情報収集にも困難を来たすということになります。

（周りを見てください、ひょっとしてそこかしこにそんなシチュエーションありませんか？？？）

ではどのようにすべきでしょうか？それについては次回へ。。。

落ち着いてコミュニケーションとりましょうよ。。。高圧的にならないで。。。なるべく自制しましょう。。。忙しいのはわかるけど。。。。

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それは作業か仕事なのか？

パーキンソンの法則

仕事の量は、完成のために与えられた時間をすべて満たすまで膨張する」（第一法則）、
Work expands so as to fill the time available for its completion.

部署が大きくなり、人数も多くなればなるほど、会社での影響力は強まることになります。
そうすると、所属している社員にもポストを用意できることになり。
そのために、新しい仕事が次々と作り出される。ということらしいです。

主に官僚組織では、このような状態に陥るとのこと。
予算は自分のものでないし、時間もたっぷりあるのだから削減する必要もないということなのでしょうか？

取るに足らない物事でもきっちり完璧に近い状態にしようとしたり。。。。

あなたの周りに、きっと無駄に仕事を増やしている人間がいる。。。。はずです。。。たぶん。。

まあ、身近にやたらと長電話する人がいたりしませんか？

販売会社でも、組織が大きくなるにつれ、やたらと書類が多くなっていきます。

20年前には２枚の書類で済んだのが、今では5～6枚ないしそれ以上に増えていたり。。。。

なんか営業の仕事が書類を書くことになってしまった。。。なんてことが。。。

誰かの責任逃れのシワ寄せやコミュニケーションの欠如が招いた結果なのかもしれません。



上記に似たような「わたしなり」の仕事量と時間の法則

仕事の量は、完成度よりも時間を重視し、今すぐ本当に必要なものだけを素早くこなしていくと、減少していく。

これは持論なのですが。。。（だから誰も知らない。。。。当たり前か。。。。）、時間重視していると常に効率を考えるので、楽な方法やツールを開発していったりして結果的に仕事量が減ったりもするのです。。。

まあ、一般論では、変化の激しい環境下、時間を掛けてじっくりやっているうちに、環境が変わり、やっていること自体が無駄になることが往々にしてあるので、スピードは最も重視せざるを得ないということになります。

"私の持論としては、
たとえば、意思決定にかかわる仕事で８０時間（１００％）かければ１００％できますが、２４時間（80時間の30％）なら、７０％の完成度までできるという仕事があったとします。
その場合、実際に行なうのは、１００％完成度の仕事ではなく７０％完成度の仕事を行なうということです。"

そして、８時間（80時間の10％）で半分までできるなら、それを一旦目標にして行い、意思決定をはかる。

そうすると、かりに意思決定の末、不要と判断したならば、残りの７２時間（９０％）をかける必要がなくなるのである。

あるコンサルタントは意思決定をするポイントを６０％と言っています。。。

仮に、仕事の優先順位がわからないというならば、仕事を請けたとき、その仕事の目的を確認したり、それぞれの仕事の経過報告を的確に行なうことで不要な仕事が見えてくるかもしれません。（目的を果たせないものは、仕事とは言えない。単なる作業かそれ以下のものだと私は考えます。）

したがって仕事の依頼元（上司）とのコミュニケーションは、無駄な仕事を減らすためにも重要となるのです。（と私は勝手に思っています）

まあ、私は仕事のプライオリティの決め方でもパレートの法則を意識しているのですが。。。（例の２０：８０の法則（にっぱちの法則）で売上の８０％が上位２０％の顧客で....というもの）

プライオリティ上位の２０％の仕事が成果の８０％を占めているというような考え方なのです。。。

もちろん全ての仕事に当てはまるとは言えませんが。。。

プライオリティが高いものに能力と時間を費やし、低いものは短時間の作業として扱うか不要ならば保留にして実施しないという取捨選択を行なうというものです。

同じような考え方をブライアントレーシーなどの書籍で紹介されてますが、上記はそういう書籍を読む前（若い頃）から実践してきたことです。

ですから、そのような本をまったく読まないひとでも感覚的にこんな仕事の進め方をしている人が結構いるのではないのでしょうか？

ちなみに、GEのジャックウェルチ会長曰く「走りながら解決する」というのも、「意思決定を伴う継続的な仕事（事業や商品の開発・開拓やマーケティング等）」では完璧でなくとも走りながら修正していった方が効果があるといってますので最初から完璧である必要性はないと考えてもいいのでしょう。

事実、米国のベンチャー企業や高度成長期の日本の中小企業の商品開発もそのような傾向があり、成功・成長してきています。

結果的に効率良く「ある意味割り切って」完璧でなくとも、ともかく実行して都度修正していくのが効果あると実証されていますし、経営サイドもそのように判断するのです。

ですから、もし情報収集や決め事など完璧にしてから行動に移した方が良いと思って仕事をしているのでしたら、仕事の進め方の意識を変えてみることを試してみては如何でしょうか？

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「人を動かす」と「人が動く」

私がかつて、管理職試験の必須書籍として読んだデール・カーネギー著「人を動かす」、いわば半強制的に読まされたものではあったのですが、当時は、「ためになるなあこの本」と感心したものです。

ですのでこの書籍のエッセンスだけご紹介します。

　＜デール・カーネギー（能力開発研究家）＞

人を動かす三原則

①批判も非難もしない。苦情もいわない。
②卒直で、誠実な評価を与える。
③強い欲求を起こさせる


人に好かれる六原則

①誠実な関心を寄せる。
②笑顔で接する。
③名前は、当人にとって、最も快い、最も大切な響きを持つことばであることを忘れない。
④聞き手にまわる。
⑤相手の関心を見抜いて話題にする。
⑥重要感を与える―誠意をこめて。


人を説得する十二原則

①議論に勝つ唯一の方法として議論を避ける。
②相手の意見に敬意を払い、誤りを指摘しない。
③自分の誤りをただちにこころよく認める。
④おだやかに話す。
⑤相手が即座に'イエス'と答える問題を選ぶ。
⑥相手にしゃべらせる。
⑦相手に思いつかせる。
⑧人の身になる。
⑨相手の考えや希望に対して同情を持つ。
⑩人の美しい心情に呼びかける。
⑪演出を考える。
⑫対抗意識を刺激する。


人を変える九原則

①まずほめる。
②遠まわしに注意を与える。
③まず自分の誤りを話した後、相手に注意を与える。
④命令をせず、意見を求める。
⑤顔を立てる。
⑥わずかなことでも、すべて、惜しみなく、心からほめる。
⑦期待をかける。
⑧激励して、能力に自信を持たせる。
⑨喜んで協力させる。

と、まあこんな原則が書かれています。

「人を動かす」というタイトルから部下を動かす手法と思われるかもしれませんが、人の「心」を動かす原則として参考にするといいかもしれません。

ですが、テクニックとして全部覚えるというものにしないで、たまに読み返して自分を戒めてみるものとして私は扱ってました。

このように本書ではモチベーションを上げることや維持することが重要であると語られています。

しかし、最も重要なのはモチベーションを下げないよう注意するということなのではないかと感じています。

また自分の立ち位置や目線が違っていれば、「人を動かす」というよりも「人が動く」とか「人が動いてしまう」とか本質的にはテクニック論ではなく、まわりの人が動いてくれるような自分になるようにまず自分から変って行くというようなニュアンスの方が私は好きです。。。

ですからこのような原則や法則や秘訣などのテクニックを身に付けるというよりは、これらの原則の本質的な思想を身体に浸透させて、何も考えなくてもそのように振舞えるような人間になっていくということが大切なのではないかなと感じています。いわばパソコンのOSのように。。。。

参考文献
人を動かす　新装版

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行動意欲を引き出す

何年か前に、管理職試験の必須書籍として読んだデール・カーネギー著「人を動かす」からの抜粋引用ですが、この本をコンパクトに要約すると、

人を動かす秘訣は、この世に、ただ一つしかない。この事実に気づいている人は、はなはだ少ない。

人を動かす秘訣は、間違いなく一つしかない。

みずから動きたくなる気持ちを起こさせること---これが秘訣だ。

そのためには、相手の欲しているものを与えるのが、唯一の方法だ。

誰もが最も欲しているもの、人間の持つ最も根強い衝動は、「重要人物でありたい」という欲求なのだ。

これを満たしてやることだ。

と著書で論じています。


また、心理学者ウィリアム・ジェームズは、

「人間の持つ性質のうちで最も強いものは、他人に認められることを渇望する気持ちである」といってます。

ここでは希望とか待望とかいうなまぬるい言葉ではなく、あえて「渇望」という言葉を使っています。

他人のこのような心の渇望を満たしてやれる人は極めてまれだが、それができる人こそ、人の心をつかむことができる人だ。



実際のところは、社会順応している人間のみ対象となることです。

したがって例外となる人間は近年多くはなってきているとは思うのですが、統計的に考えればレアケースに対応することよりも一般的なものに対応することを優先すべきであると考えます。

ですから、このモチベーションに関する古典的な原則は、人に行動させるためには重要なことであり「あたりまえのこと」であると言えます。

様々な原則、法則は、１００％当てはまるというものではないと思います、したがってある程度の例外があるのが前提として受け入れるべきでしょう。

デール・カーネギーは、「人を動かす」で様々な原則を書いてますので、これについては次回紹介します。

参考文献
人を動かす　新装版

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潜在意識のタガを外す

心理セラピストによれば、人は目標を達成するために（自分を変えるのに）、最も障害になるのは潜在意識であると言われています。

つまり、潜在意識は「現状を維持する」ことを優先するとのこと。

したがって、目標達成の（成功する）ためにすべきことが、現状維持に相反する内容だと、すべき行動に潜在意識がストップをかけるということなのです。

具体的に言うと、太っている人が、ダイエットという目標達成のために、食事を制限したり、運動しようとすると、現状維持しようとする潜在意識が働き、好きなものをたくさん食べている現状や運動していないという現状を維持するように、ダイエットすること自体を否定したり、ダイエットの結果（経過）について否定的になり、継続をストップしてしまうということ。

上記は心理学でいうところの一貫性の法則や行動分析学などで実証されている理論と共通しているのですが。

自分の経験に基づき、カウンセラー・セラピストとして著名な石井裕之氏は以下を提言しています。

潜在意識による心理的ブレーキを取り外すために、

１．目標を実現した自分が言うのにふさわしい言葉でしゃべる。

２．目標を実現した自分が歩いているように、堂々と歩く。

３．目標を実現した自分が行くのにふさわしい店でランチを食べる。

４．目標を実現した自分が着るのにふさわしいスーツを一着だけ買う。
　　　（たくさんは買えないだろうから）

５．目標を実現した自分が読むのにふさわしい本を読む。
　　　（まずは理解できなくても．．．）

６．目標を実現した自分が会うのにふさわしい心を持った人たちと交流する。
　　　（心理学では、知人と同じパーソナリティを持っていると思われることが実証されているからね）

７．目標を実現した自分がするであろうように、おおらかに人を許す。


まあ、ある意味「演技せよ！」というものですが。

なるほど、確かに私の知っているミュージシャン（従兄弟）は、アマチュア時代から上記に該当するようなところがありましたし、実際にメジャーデビューし成功したものです。

まあ、あの根拠のない「自信」が成功に導いたというところもあるのでしょうが。。。

医学博士であるマクスウェル・マルツ氏は、

幸福になるための習慣（実践的自己改善法）として、（共通している内容もありますが）

１．できるだけ陽気になろう。

２．他人に対し、もう少し好意的に感じたり、ふるまったりするようにしよう。

３．他人の欠点や失敗や誤りに対し、批判をひかえ目にし、もっと寛大になろう。かれらの行動に関し、できるだけ最善の解釈を加えることにしよう。

４．すでに私は、そうありたいと願っていたパーソナリティに到達しているかのように行動するつもりである。私は、この新しいパーソナリティとしてふるまったり、感じたりする訓練をしよう。

５．自分の意見により、悲観的で否定的な方向に事実をゆがめないようにしよう。

６．一日に少なくとも三回は笑うことにしよう。

７．なにが起きようとも、可能なかぎり、冷静に、知性的にふるまうことにしよう。

８．変えようのない悲観的で否定的な事実は完全に無視するか、それに対し心を閉じることにしよう。

と提言しています。（まずは３週間実践せよ。。。と）

似たようなものでスティーブン・R・コヴィーの「７つの習慣」というのもありますがここでは割愛します。

実現したい夢があるなら、潜在意識の「タガ」外す石井氏の提言する方法を参考にするのもいいでしょう。いま置かれている自分の状況を変えて行きたいと思うなら、マルツ博士の提言を参考にするのもいいでしょう。

しかし、全部実践したら、どうなるのでしょうか。。

自分を中心に地球が回るようになるかもしれません。きっと。。。。

全部できるかどうかわからないが私も意識はしてみようと思いましたが。。。。

結構持続しないものです。。。

ですから、石井氏の書籍などを忘れたときに読み返すのもいいかもしれません。

参考書籍：
「心のブレーキ」の外し方～仕事とプライベートに効く7つの心理セラピー～

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指導コーチングの仕方

コーチングをするときに役立つ「心構え」があります。

部下や生徒を指導するとき、「尊敬する人」が部下（生徒）だったらと仮定してみるという方法です。

相手の話しを聞くためには上手く質問を投げかける必要があります。

しかし、部下の話を聞いていると、自分の方から伝えたいことが次から次に出てくるもの。

そして、部下に対して投げかける質問が浮かばなくなり、結果として自分が一方的に話すことになる。

そうすると、何も聞き出せなくなることが多いのです。

『●●（尊敬する人）があなたの部下（生徒）だと仮定してみる。その部下（生徒）の●●さんが、初歩的な失敗をされたと考えてみる。』

→おそらく『●●さんが、あんな失敗をされるなんてことはないと思う人が多いでしょう。』

『仮にもし、●●さんがあんな失敗をされたとしたら、上司のあなたはどうしますか？』

と考えてみるのです。。。。。

■『●●さんほどの人があんな失敗をされたとしたら、自分には計り知れない理由があったんだと思い、それも知りたいし、これをきっかけに●●さんの考え方や感じ方なども知りたいと思い質問するのではないでしょうか。』

■『●●さんだったら、この失敗から何かを学ばれたと思う。それをぜひ聞いてみる。自分にとっても学びになるから。』

■『これまで、どのようにして失敗を乗り超えてこられたのか？』

■『今回の失敗のことだけじゃなく、●●さんの価値観とかビジョンとかいろいろ聞きたい。』

というように尊敬している相手に対して、次々と質問が出てきた理由はなぜなのでしょうか？

それは「答えが相手の中にあるということ信じている。」ということなのではないでしょうか？

ですからその心構えで相手と会話していくと相手の口から答えがでるようになり、本人の気づきになったりするのです。

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まずは形から実践

人の潜在意識は、現状を維持しようとするものらしい。

つまり、金持ちはその状態を維持するように潜在意識が働き、貧乏人は、それを境遇を維持するように意識が働くということなのです。

したがって、コーチングすることにおいても、ものの見方や心構え（＝マインド）は、すぐには変わらない場合が多いことになります。

そこで、形（＝スキル）から入り、実践を始めるのが効果的であるということになります。

「できる範囲で相手を尊重すること（＝マインド）を心がけながら、まずは、形（＝スキル）を徹底的に実践していこう」というように、形から入ると入りやすいのです。

コーチングにおける「聞く」ために必要な「質問」の技術（かたち）

①考えてもらうための質問+相手を理解するための傾聴

相手を誘導するために質問するのではなく、相手に考えてもらうために質問を使い、その後は、相手を理解するために聴くことが大切となります。

質問を投げかけた後は、相手から返ってくる答えに耳を傾け、まずは「相手の言いたいことの真意を理解しよう」というスタンスで聴くように心がけます。

もしも、相手が答えているのをさえぎって、途中でこちらからアドバイスや提案をしてしまうと、どうなるでしょうか？

相手としては、「自分が言いたいことは、そういうことではなかったのに・・」とか「結局、最後までは聞いてくれないんだ」などの不満を抱いてしまいかねないのです。

そうなると、質問に対して考える意欲を失い、あたりさわりのない模範解答を答えて済ませてしまうようになってしまいます。

これでは、せっかくの質問が機能しないということになるのです。



②相手に考えてもらうために必要な「沈黙」

例えば、Yes/Noで答えられない自由度の高い質問（オープン・クエスチョン）を投げかけると、即座に答えられない内容なら相手が考え込んで沈黙することになります。

沈黙しているということは、深いところで答えを探ってくれている可能性があります。（判らないという場合もありますが）

ですから、考えているときは邪魔しないように、沈黙時間を与える必要があります。

③なぜ（why）を使った質問に要注意、信頼をベースにする。

「なぜ（why）」という疑問詞は、相手を責めるときによく使われます。

失敗を追及するようなときに、このようなシチュエーションになりますが、なぜの連発は隠し事を誘発することにもなります。（責められるなら、ネガティブな情報は隠すのが当然です。）

例えば、「なぜそうしたんだ？」「どうしてやらなかったの？」などの質問は、オ－プン・クエスチョンではありますが、質問された相手としては、自分自身が責められているように感じてしまうことがあります。そうなると防御体制に入って、とても前向きに考えることができなくなります。

そこで、「何（what）」を使った疑問文に替えるといいのです。

旨い質問の仕方は「何が君にそうさせたんだ？」「やらなかった理由は何なの？」といった質問です。

そしてその質問のベース（心構え）となっているのは相手に対する信頼です。


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